我们知道，竞聘上岗是很多企业增强干部活力，选拔优秀干部的一种重要方式，在国企同样如此。
竞聘上岗的初衷是好的，是打破论资排辈、激发队伍活力的重要尝试。然而多年下来，这一制度在不少单位逐渐变了味，最明显的迹象就是，明明有资格报名的人，积极性一点也不大。
大家心照不宣的默认：人选早就定好了，所谓的竞聘，不过是走个过场。
那么，既然已经有了内定人选，为什么有些国企领导仍要坚持组织竞聘？这背后，其实有着各种各样的现实因素。
首先，不少企业是在执行上级的硬性要求。很多时候，推行竞聘是来自更上一级管理部门的规定动作，企业自身只是按章办事。普通员工往往不太关注这些政策来源，容易把矛头直接对准本单位领导。
其次，是长期形成的路径依赖和某种程度上的“懒政”思维。当“逢提必竞”成为一种习惯，组织部门便不再费力思考其他选拔方式，机械地走完熟悉的流程，最为省事。
第三，平衡内外部关系的需要。有时，领导岗位空缺，内部可能有不同领导推荐了不同人选，或者存在来自外部的招呼和压力。公开竞聘此时成了一种缓冲策略。无论最终结果如何，至少表面上维持了程序公正，对内外都能有个交代——“他是通过公开竞争上的，不是我个人能决定的”。这种方式，有时也是一种委婉的拒绝艺术。
第四，是为了化解可能出现的群体性矛盾。特别是新上任的领导，如果想大规模启用新人，直接替换掉一批老同志，极易引发强烈反弹。通过竞聘这个形式，可以避免将矛盾直接引到自己身上，让“竞争失败”这个结果来消化部分不满情绪，为后续工作减少阻力。这在某些情况下，或许是领导权衡之后不得已的选择。
第五，有意给在岗者施加一定压力。尤其在一些总部职能部门，有些负责人长期固守一个岗位，工作方式趋于保守，缺乏创新锐气。领导通过组织全员重新竞聘上岗，即便某些岗位实质变动不大，也能促使大家认真梳理工作、思考未来规划，从而给团队注入一丝活力。
第六，也是最为人诟病的一点，即为了减少任命“自己人”的阻力。如果领导想提拔的人选资历尚浅或业绩并不突出，直接任命可能难以服众，容易引发其他优秀员工或其他领导的不满。通过竞聘程序，可以营造一种“公平胜出”的假象，封住众人的质疑之口。这种出于私心、刻意营造形式公平的竞聘，最伤害制度的公信力。
当然，我们也需要客观看待。并不是所有的国企竞聘都是“剧本已定”。特别是在一些中层副职的集中选拔中，确实存在“黑马”脱颖而出的情况，不少人通过这个渠道获得了发展机会。
不过，对于某些关键岗位，尤其是生产经营压力巨大的一线单位正职，即便是真竞聘，也需格外慎重。短短十几分钟的演讲答辩，很难全面衡量一个人的综合能力、实践经验和抗压素质，历史上不乏因选拔不当而造成的教训。
对于参与竞聘的个人而言，即便最终未能成功，一次认真的准备过程，也是一次宝贵的锻炼。它逼着你系统总结过去、规划未来，你的能力和思路很可能因此进入领导的视野，为将来的发展种下积极的因子。
国有企业的用人机制，是一个庞大而复杂的系统，竞聘只是其中的一个环节，它无法脱离整体的制度环境独立存在。面对竞聘，员工产生失望、反感、麻木甚至敷衍的情绪，是可以理解的。适当的宣泄有助于心理调整。但在普遍的不满中，能保持一份清醒，理性地辨别其中有限的、但真实存在的价值，或许是一种更现实、更有利的处世态度。
当我们逐渐看清国企竞聘背后的各种逻辑，或许会发现，这个被许多人批评的制度，也并非全无是处。在现实的夹缝中，它依然为一些人提供了机会，也为组织机制的缓慢改进保留了一丝可能。返回搜狐，查看更多